இல்லை, ஒரு மேலாளருக்கு பிரதிநிதித்துவம் செய்வது அல்லது எப்படி ஒப்படைப்பது என்பது எவ்வளவு முக்கியம் என்பது பற்றி ஒரு கட்டுரை அல்ல. நேர்மையாக, நான் எழுத ஆரம்பித்தேன், அதன்பிறகு அதை சலித்து விட்டேன். நான் சொல்கிறேன், பெரும்பாலான மேலாளர்கள் அவர்கள் பிரதிநிதித்துவப்படுத்த வேண்டும் என்று தெரியும் , அதை சரியாக ராக்கெட் அறிவியல் அல்ல. அதனால் அவர்கள் ஏன்?
பெரும்பாலான மேலாளர்கள் பிரதிநிதித்துவம் செய்யாத காரணத்தால் சிக்கலானது, பெரும்பாலும் மதிப்புகள், அடையாளம், நம்பிக்கை, சக்தி, கட்டுப்பாடு மற்றும் அச்சம் ஆகியவற்றில் மூடப்பட்டிருக்கும்.
எனவே, அந்தக் கட்டுரையை இன்னொரு நாளில் காப்பாற்றுவோம் - அதாவது மேலாளர்கள் ஏன் பிரதிநிதித்துவம் செய்யக் கூடாது என்பதில் ஏதோ இருக்கிறது.
இந்த கட்டுரை பிரதிநிதித்துவத்தின் தொடர்ச்சியான பிற தீவிர முடிவுகளை ஆராய்கிறது - ஒரு மேலாளர் ஒருபோதும் ஒருபோதும் பிரதிநிதித்துவம் செய்யக் கூடாது . மற்ற எல்லாமே நியாயமான விளையாட்டு.
1. பார்வை. ஒரு தலைமை நிர்வாகியின் சாரம், ஒரு மேலாளர் (ஒரு ஆலோசகர், ஒரு குழு, ஒரு குழு உறுப்பினர்) ஒரு விசாவை உருவாக்கும் முயற்சியை மேலாளர் மேற்கொண்டால், அவர்கள் தலைமையினை விட்டுக்கொடுக்கலாம். நிச்சயமாக, அது ஒரு பார்வை உருவாவதில் மற்றவர்கள் ஈடுபட ஒரு நல்ல யோசனை - அது இன்னும், ஒரு பகிரப்பட்ட பார்வை சுற்றி உங்கள் குழு எப்படி சீரமைக்க பார்க்க. மேனேஜர் மேடையில் அமைக்கப்படுவார், மிகவும் ஈடுபாடு உள்ளவராகவும் இறுதியில் இறுதி ஒப்புதலுடனும் இருக்கும் பகுதி இது.
2. பணியமர்த்தல் முடிவு. திறமைகளை கண்டுபிடிப்பதற்கும் பணியமர்த்தல் முடிவுகளை எடுப்பதற்கும் மேலாளர்கள் தேடல் நிபுணர்கள், முகவர், தேடல் குழுக்கள், மற்றும் HR ஆகியவற்றை நம்பியிருக்கிறார்கள்.
இது வரும்போது நான் ஒரு வெளிப்படையாக இருக்கலாம், ஆனால் நான் திறமையைக் கொடுப்பது மேலாளர் வெற்றிகரமாக செய்ய மிகவும் முக்கியமான ஒன்றாகும். இது போன்ற ஒரு முக்கியமான செயல்முறையை நீங்கள் ஏன் ஒதுக்கி வைப்பீர்கள்? என் சொந்த தொலைபேசி திரைகளும் பின்புல காசோலையும் செய்ய வலியுறுத்துவதுபோல் நான் சென்றேன். நான் முன்னாள் முதலாளிகளுடன் பேச விரும்பினேன், வேட்பாளர் என்னை என்னிடம் சொன்னார், அல்லது பணியமர்த்தப்பட்டிருந்தால் எனக்கு வேட்பாளருக்கு சிறந்த மேலாளராக இருப்பதற்கு உதவும் மதிப்புமிக்க தகவலைப் பெறுவதற்காக.
3. ஒரு புதிய பணியாளர் மீது பந்தயம் கட்டும் . மூத்த நிர்வாகி இருந்து நுழைவு நிலை ஊழியர், மேலாளர் ஒரு புதிய பணியாளர் வரவேற்றார் உதவி உதவி ஒரு கையில்-பங்கு எடுத்து கொள்ள வேண்டும் என்ன நிலை கவலை இல்லை. அவர்கள் உள்வரும் மற்றும் பயிற்சி திட்டத்தில் ஒரு முக்கிய பங்கு வகிக்க வேண்டும், புதிய பணியாளருக்கு நேரத்தை ஒதுக்குவதற்காக அவர்களின் கால அட்டவணையை முடிக்க வேண்டும். ஒரு சிறந்த உதாரணம்: அவர்கள் வருகையில், ஒவ்வொரு புதிய ஊழியரையும் தனிப்பட்ட முறையில் வரவேற்கும் விற்பனை மேலாளர். மோசமான உதாரணம்: இரண்டு வாரங்களுக்கு ஒரு வியாபார பயணத்தில் விற்பனையாளர் மேலாளர் மற்றும் புதிய ஊழியரை கூட பார்க்க மாட்டார்.
4. ஒழுங்குமுறை. நான் ஒரு முறை மேலாளருக்கு பணிபுரிந்தேன், எனக்கு அவரது நிர்வாக உதவியாளரை பணிநீக்கம் செய்தார். தீவிரமாக. மற்ற மேலாளர்கள் தங்கள் நிர்வாக மேலாளருக்கு ஒழுங்குபடுத்துவார்கள். அது தவறு, மற்றும் ஊழியர் முற்றிலும் அவமரியாதை. மேலாளர்கள் முற்போக்கான ஒழுக்கநெறிக்கு வரும்போது தங்களது சொந்த அழுக்கு வேலைகளை கையாள வேண்டும்.
5. புகழ் மற்றும் அங்கீகாரம். "இந்த அங்கீகாரத்திலும் பாராட்டுதல்களிலும் நல்லது" என்று நிர்வாகிகள், இந்த முக்கிய தலைமை பொறுப்புகளைத் தவிர்ப்பதற்கு அனைத்து வகையான ஆக்கப்பூர்வமான வழிகளிலும் வருவார்கள். அவர்கள் மக்கள் பேய் எழுத அங்கீகாரம் கடிதங்கள் மற்றும் உரைகள், peer அங்கீகாரம் திட்டங்கள் (பதிலாக, ஒரு நிரப்பு இல்லை) உருவாக்க, மற்றும் அவர்களின் நிர்வாக உதவியாளர்கள் தங்கள் ஊழியர்கள் பரிசுகளை வாங்க வேண்டும்.
அங்கீகாரம் பெறும் பொருட்டு, அது நேர்மையாகவும், தனிப்பட்டதாகவும் இருக்க வேண்டும், அது வேறு யாரோ ஒருவரிடமும் ஒப்படைக்க வேண்டும்.
6. உந்துதல். இது ஒரு ஊக்குவிக்கும் சூழலை உருவாக்குவதற்கு தலைவர் வரை தான். இதற்காக, உங்கள் பணியாளர்களை ஊக்குவிக்க 10 வழிகளைக் காண்க. மன்னிக்கவும், ஒரு ஊக்குவிக்கும் சூழலை உருவாக்குவது ஒரு "வேடிக்கையான குழுவை" உருவாக்கும் .
7. மாற்று மாற்றம் மாற்றம். ஒரு தலைவர் நேரடியாக ஈடுபட வேண்டும் - இல்லை, தொடர்பு இல்லை, ஆனால் அது பெரிய அளவிலான, மாற்று மாற்றங்கள் வரும் போது முயற்சியை முன்னணி . மாற்றத்திற்கான பார்வை (எண்ணைப் பார்க்க) தலைவரின் பங்களிப்பாகும். குழுக்கள் அல்லது ஆலோசகர்களின் கைமாற்றங்களை மாற்றுவதற்கு தவறான பல விஷயங்கள் உள்ளன. முன்னணி மாற்றத்திற்கான பத்து மாதிரிகள் பார்க்கவும்.
8. மறுசீரமைப்பு .
உங்கள் துறையை அல்லது நிறுவனத்தை மறுசீரமைக்க வழிகாட்டுதல்களைப் பார்க்கவும். மீண்டும், இந்த பட்டியலில் பல பொறுப்புகளை போலவே, மற்றவர்கள் ஈடுபடுவது ஒரு நல்ல விஷயம். நான் ஒரு நிர்வாக குழு புறநிலை ரீதியாக தங்களை மறுசீரமைக்க முடியும் என்று பார்த்ததில்லை - வேறு யாரும் செய்ய விரும்பாத கடுமையான அழைப்புகளைத் தயாரிக்க வேண்டும்.
9. அபிவிருத்தி . ஒரு தலைவர் அபிவிருத்தி HR, ஒரு நிர்வாக பயிற்சியாளர் அல்லது பயிற்சி துறைக்கு வழங்கப்பட முடியாது. ஆமாம், இவை அனைத்து ஆதார வளங்களும், ஆனால் தலைவர் அவர்களின் சொந்த வளர்ச்சிக்கும், அவற்றின் நேரடி அறிக்கையின் வளர்ச்சிக்கும் சொந்தமாக இருக்க வேண்டும்.
10. செயல்திறன் மதிப்பீடு . என் விருப்பமான நிர்வாகக் குழுவில் ஒன்று - பணியாளர்கள் பணியாளர்கள் தங்கள் சுய மதிப்பீடுகளை எழுதுகின்றனர், பின்னர் நிர்வாகி அதை இறுதி மதிப்பீடாக அறிகிறான். இந்த பற்றாக்குறையிலும் மற்றவர்களிடமிருந்தும் ஒரு மேலாளர் செய்யக்கூடிய பத்து பத்து செயல்திறன் மதிப்பீடு தவறானது என்பதைக் காண்க.