மக்கள் வெற்றிபெறவும் மேம்படுத்தவும் உதவுங்கள்
செயல்திறன் மேலாண்மை புதிய வழிகளில் கையாளுவதன் மூலம் உற்பத்தித்திறன், ஊக்குவிப்பு மற்றும் மனநிறைவை மேம்படுத்த முடியும்.
Performance Management (McGraw-Hill Professional) எழுதிய ராபர்ட் பேகலுடன் இந்த நேர்காணலில், வித்தியாசமாக என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை ஆராய்வோம்.
சூசன் ஹீத்ஃபீல்ட்: ராபர்ட், செயல்திறன் மேலாண்மை பற்றி உங்கள் புத்தகத்தில், ஒரு நிர்வாகி தரவரிசையில் ஒரு பணியாளருக்கு ஒரு படிவத்தை வெளியிட்டார் மற்றும் முந்தைய ஆண்டின் மறு ஆய்வுக்கு உட்பட்ட பாரம்பரிய ஆண்டு மதிப்பீட்டிற்கு பதிலாக என்ன பரிந்துரைக்கிறீர்கள்?
ராபர்ட் பேகல்: நான் உங்களுக்கு பல பதில்களை தருகிறேன். அடிப்படை கொள்கைகளுடன் ஆரம்பிக்கலாம். செயல்திறன் மேலாண்மை அனைவருக்கும் வெற்றி மற்றும் மேம்படுத்துவது பற்றி உள்ளது. அது நடக்க வேண்டுமென்றால், மேலாளரும் ஊழியரும் வெற்றிகரமான தடைகளை அடையாளம் காண்பதற்காக ஒரு தொடர்பு செயல்முறையுடன் ஒன்றாக வேலை செய்ய வேண்டும் (அவர்கள் ஊழியர்களிடமிருந்தோ அல்லது வேலை செய்யும் நிறுவனங்களிலிருந்தோ), அந்த தடைகளைத் தடுக்க திட்டங்களை உருவாக்க வேண்டும்.
எனவே, ஒரு விதத்தில், அது எந்த விதமான வழிமுறையாகும். மதிப்பாய்வுகள் மற்றும் வருடாந்திர மறுஆய்வு மேலாளர் சிறப்பானது இல்லையென்றால் இது நிகழ்வதை விவரிப்பதில்லை.
செயல்திறன் திட்டமிடல் மற்றும் தொடர்பில் ஆண்டு முழுவதும் செயல்திறன் மேலாண்மை நேரத்தின் 90 சதவீதத்தை என் நோக்கம் நோக்குவதாகும். மேலும், குறிப்பிட்ட, அளவிடக்கூடிய இலக்குகளுக்கு நகர்த்தவும்.
எந்தவொரு முறையும் இல்லை. நாம் செய்ய வேண்டியது என்னவென்றால் செயல்திறனை சிறப்பாக செய்வதற்கான வழிகளைக் கண்டறிவது, சிலநேரங்களில் மேலாளர் மற்றும் பணியாளர் அவர்களின் தனிப்பட்ட சூழ்நிலையில் பயன்படுத்த சிறந்த வழி கண்டுபிடிக்க வேண்டும் என்பதாகும்.
ஹீத்ஃபீல்ட்: ஒரு மறுஆய்வு அல்லது மதிப்பீடு அமர்வுகளில் கலந்துரையாடலின் மையம் என்னவென்றால், அல்லது ஒரு செயல்திறன் மேம்பாட்டுக் கூட்டம் என்று அழைக்க விரும்புகிறீர்களா?
பேகல்: நான் இந்த கேள்வியை நிறைய விரும்புகிறேன் . ஒற்றை மிக முக்கியமான கலவை கேள்வி: என்ன விஷயங்களை உங்கள் வேலையை கடினமாக்கியது, அடுத்த வருடத்தில் நீங்கள் என்ன செய்ய வேண்டும்?
இந்த விவாதம் முன்னோக்கிப் பார்க்க வேண்டும், பணியாளர்களின் "பற்றாக்குறையை" கட்டுப்படுத்தாது, ஆனால் பணியிடங்கள், பணி தொடர்புகள் மற்றும் பலவற்றில் பற்றாக்குறை ஆகியவற்றைக் குறைக்க வேண்டும்.
ஹீத்ஃபீல்ட்: இந்தச் செய்திகளை மேலாளர்கள் எப்படிப் புகாரளிப்பார்கள் என்று அடிக்கடி பரிந்துரைக்கிறீர்கள்?
Bacal: நான் மேலாளர்கள் ஒவ்வொரு சில வாரங்களுக்கு முறைசாரா குறுகிய பேச்சுவார்த்தை வேண்டும் என்று பரிந்துரைக்கிறோம் - அது ஐந்து போல - பத்து நிமிடம் அது எப்படி பேச்சுவார்த்தை நடக்கிறது. ஒரு பிட் இன்னும் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட காலாண்டு விவாதங்களை நடத்தவும். உண்மையில் ஒரு விமர்சனம் என்று ஒரு ஆண்டு இறுதி மதிப்பீடு அட்டவணை.
ஆண்டு இறுதி ஆய்வு மறுஆய்வு செய்வதற்கு முன்னர் எல்லாவற்றையும் விவாதிக்க வேண்டும். ஆச்சரியங்கள் இல்லை.
ஹீத்ஃபீல்ட்: மேலாளர்கள் மற்றும் பணியாளர்களிடமிருந்து அதிக உற்பத்தித்திறனை தூண்டுவதற்காக வடிவமைக்கப்பட்ட ஒரு பணியிட காலநிலையில், ஒவ்வொரு பணியாளரிடமிருந்தும் சிறந்த செயல்திறன் மற்றும் மதிப்பைப் பெறுவதற்கான ஒரு தகவல்தொடர்பு முறையை நீங்கள் எவ்வாறு நிறுவ வேண்டும்?
Bacal: நான் ஒரு ஆலோசனை கேள்வி அழைப்பு என்ன பயமாக இருக்கிறது.
அதாவது, எல்லோருக்கும் பொருந்தும் ஒரு செய்முறையை வழங்க முடியாது. பதில் சார்ந்தது, மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தை ஆய்வு செய்யாமல், ஒன்றும் கூறாமல் முடிவடையும் இல்லாமல் எதனையும் பரிந்துரைக்க முடியாது.
வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒவ்வொரு அமைப்பும் வித்தியாசமானவை, மேலும் அவை பல்வேறு புள்ளிகளிலிருந்து தொடங்குகின்றன என்பதால் பல்வேறு விஷயங்கள் தேவைப்படுகின்றன.
ஹீத்ஃபீல்ட்: ஊழியர் செயல்திறன் மேலாண்மை பற்றி உங்கள் பொது தத்துவம் என்ன?
பேகல்: முன்னோக்கிப் பார்க்கவும். குற்றம் இல்லை. சிக்கலை தீர்க்க. நடப்பு தொடர்பு வைத்திருக்கவும். ஆச்சரியங்கள் இல்லை. படிவங்கள் சிறிய நோக்கம் மற்றும் உண்மையான நோக்கத்திற்கு முக்கியமற்றவை.
அனைத்து தடைகளும் ஊழியர்களை அடிப்படையாகக் கொண்ட காரணிகள் அல்ல, கருத்தில் கொள்ளப்பட வேண்டும். தனிப்பட்ட நிர்வாகி-ஊழியர் அடிப்படையில் மதிப்பீட்டு வழிமுறைகளை பேச்சுவார்த்தை செய்வதற்கான நெகிழ்வு முக்கியம்.
பின்னர் என் புதிய வேலைகளில் ஒரு பகுதியாக உள்ளது, இது மதிப்பு-சேர்க்கப்பட்டது செயல்திறன் முகாமைத்துவம் என்ற புத்தகத்தை மாற்றுவதை நான் நம்புகிறேன்.
நெடுங்காலமாக எழுதப்பட்டிருந்தால், அது நெகிழ்வான அமைப்புகளின் தர்க்கத்தை வெளிப்படுத்தும்.
ஹீத்ஃபீல்ட்: பொதுவான அமைப்பின் நடப்பு மதிப்பீட்டு முறைமையில் மாற்றம் ஒன்றை நீங்கள் எவ்வாறு தொடங்க வேண்டும்?
Bacal: அது மற்றொரு "இது சார்ந்துள்ளது." நிலையான பதில் மற்றும் இன்னும் ஒரு நல்ல ஒரு குறிப்பிடத்தக்க மாற்றங்கள் மேல் கீழே இருக்க வேண்டும் என்று. தலைமை நிர்வாக அதிகாரி VP களுடன் புதிய முறையைப் பயன்படுத்துகிறார் . VP கள் நிர்வாக இயக்குநர்களுடன் அதை பயன்படுத்த, மற்றும் கீழ்நோக்கி. மேலும், தலைமை நிர்வாக அதிகாரி வி.பி.ஆர் பொறுப்பாளர்களை அவர்களது புகார்தாரர்களுடன் செயல்முறைக்கு மாற்றாக பொறுப்பேற்றுள்ளார்.
வேறு வழியின்றி, மூத்த நிர்வாக விருப்பத்தின் அறிகுறியும் இல்லை (மற்றும் அது பொதுவானது) நிறுவனத்தின் நடுத்தர மற்றும் கீழ் வெற்றிகளால் வெற்றிபெற வேண்டும். இது உடனடியாக ஒரு சிறந்த ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தினை ஏற்படுத்தாது, ஆனால் இது ஒரு நிறுவனத்தை முழு நிறுவனமும் பிரிக்கிறது.
வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், மூலோபாயம் என்னவென்றால்: "நாங்கள் இதை ஆதரிக்கவில்லை, ஏனெனில் நாங்கள் அவ்வாறு செய்யவில்லை, எனவே எங்களால் எங்களால் எதையாவது சாதிக்க முடியும் என்பதை நாம் பார்க்கலாம், அங்கு சில ஆதரவைக் காணலாம்."
ஹீத்ஃபீல்ட்: நீங்கள் இந்த கடைசி என் தனிப்பட்ட தத்துவம் பகிர்ந்து, ராபர்ட். நிறுவனங்களில் உள்ளவர்கள் அடிக்கடி ஏதாவது ஒன்றைச் செய்யவோ அல்லது மாற்றவோ முடியாது என்று கூறுகிறார்கள், ஏனென்றால் உயர்மட்ட மேலாண்மை நிர்வாகம் மாற்றத்தை ஆதரிக்கவில்லை.
நான் இந்த செயலற்ற செயலுக்கு ஒரு தவிர்க்கவும் கருதுகிறேன். உங்கள் முன்மொழியப்பட்ட மாற்றங்களுக்கு எதிராக செயலூக்கர்கள் செயலூக்கத்துடன் செயல்படுகிறார்களோ, அல்லது அவர்களை தடைசெய்தால், நீங்கள் எப்போதாவது சில கட்டுப்பாட்டைக் கொண்டிருக்கும் வேலைகளில் நீங்கள் மாற்றங்களைச் செய்ய ஆரம்பிக்கலாம்.
எனவே, அந்த பகிர்வுக்கு நன்றி. இதை மேலும் நம்புகிறேன். அவர்களது பணியிடங்கள் மேலும் நடவடிக்கை மற்றும் குறைவான சாக்குகளுடன் நன்றாக இருக்கும். பிளஸ், அது அவர்களின் சொந்த மனப்போக்கு மற்றும் சுய படத்தை அதிசயங்கள் செய்ய வேண்டும்.
-------------------------------------------------- ----
ராபர்ட் பேகல் ஒரு பயிற்சியாளர், ஆலோசகர் மற்றும் ஆசிரியராக இருக்கிறார், அவர் தொழில் மாநாடுகள் மற்றும் நிகழ்ச்சிகளில் தொடர்ந்து பேசுகிறார். ராபர்ட் இணைய தளத்தில் 1200 க்கும் மேற்பட்ட வேலை தொடர்பான கட்டுரைகளை அணுகுவார். ராபர்ட் தொடர்பு.